你以为公司搞PK，就是打鸡血、喊口号、发奖金？看看海尔和华为这两大巨头，它们把内部竞争玩到了哲学层面，路径却完全相反。
1. 海尔：“全员奥运会”，让每个人成为运动员海尔的“赛马不相马”，是一场永不落幕的全员竞技。
赛场无处不在：从研发到销售，每个项目、每个岗位都是赛道。不是领导指定谁上，而是“竞单上岗”——你能耐大，你就上。规则残酷清晰：推行“三工并存，动态转换”。今天是“优秀员工”，明天可能因为绩效不达标，就滑为“试用员工”。干部也不是铁饭碗，定期“届满竞聘”，能者上，庸者下。核心逻辑：把整个组织变成一个内部人才市场，通过极度透明的竞争，激活每一个个体，实现“自驱动”。 2. 华为：“特种部队演习”，用一支队伍挑战所有人华为的“蓝军机制”，则是一场精心策划的顶级对抗。
设立专业“假想敌”：华为专门成立一个机构或团队，扮演“蓝军”。它的核心任务只有一个：挑刺。从技术路线、产品逻辑到战略规划，全方位、高强度地质疑主流团队（红军）的方案。目标不是淘汰，而是颠覆：蓝军不是为了证明谁不行，而是为了找到红军思维盲区，甚至论证“红军”可能失败。任正非有名言：“要想升官，先到蓝军去”。核心逻辑：在组织内部构建一个“纠错与颠覆系统”，通过制度化的自我批判，避免大公司病和路径依赖，逼迫创新。 民企借鉴路线图：别抄作业，要对症下药你的公司该学谁？关键看阶段和病根。
学海尔，如果你的公司是“老干部躺平，新人没激情”：划小赛道：把大业务拆成可独立核算、PK的小项目或阿米巴。规则极简透明：建立像游戏一样的实时战绩榜，所有人看得见。即时激励：胜者通吃，奖励、晋升立刻兑现，制造强烈动机。学华为，如果你的公司是“战略迷茫，产品躺功劳簿上”：设立虚拟“挑战者”：不一定专职，但可定期组织“反方辩论会”，对核心项目进行批判性复盘。保护“唱反调的人”：领导者要亲自为合理的批判者撑腰，赋予“蓝军角色”荣誉和安全感。为失败探索庆功：奖励那些证明了“此路不通”的团队，鼓励有价值的试错。 最怕的是学歪了：把海尔的残酷，学成了只罚不奖的“内卷”；把华为的批判，学成了互相攻击的“内斗”。
总结：海尔的PK，是让所有人跑起来；华为的PK，是让红军别睡过去。你的公司，最需要哪一招？
你们公司有PK文化吗？是激发了活力，还是制造了内耗？评论区聊聊！