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　　“项目亏损了，我会不会被免职？会不会被追责？会不会职业生涯就此终结？”

　　这是每一个基建行业的项目经理，尤其是中国中铁、中国铁建、中国建筑等央企的项目经理，夜深人静时最常问自己的问题。

　　你手里握着几个亿甚至几十亿的工程，手下管着几百上千号人，业主天天催进度，分包商天天催付款，公司总部每个月要报表。表面上看，你是项目的“一把手”，风光无限。但只有身在其中的人才知道，这个位置有多烫屁股。

　　这些不是危言耸听，是真金白银写进制度里的红线。

　　行业下行，成本上涨，历史遗留问题像滚雪球一样越滚越大。项目经理成了风口浪尖上的人，稍有不慎，轻则免职走人，重则党纪政纪处分，甚至面临法律风险。

　　那么，问题来了：项目如果真的亏损了，项目经理怎么保护自己？

　　这不是教你甩锅，更不是教你推卸责任。而是在复杂的国企监管环境和残酷的市场现实之间，找到一条既能对企业负责，也能对自己负责的生存之道。

　　本文将结合中国中铁、中国铁建、中国建筑等央企的实际案例和制度文件，深度拆解项目经理的自我保护策略。全文约8000字，建议收藏细读。

一、先认清你坐在什么样的位置上

　　在谈自我保护之前，必须先搞清楚一个基本问题：项目经理这个岗位，在央企的体系里，到底意味着什么？

1.1 “法人管项目”与项目经理承包制：一对天生的矛盾

　　中国中铁、中国铁建和中国建筑等企业的项目管理模式，本质上是一个“双重逻辑”的产物。

　　一方面，是“法人管项目”。公司总部掌握着资源调配权、资金管理权、分包采购权。项目部的定位是“执行层”，理论上要按照公司的制度和流程运转。 中国中铁建立了“四横四纵”的合规管理体系，从总部到项目部，合规员队伍超过8800人（消息来源于网上公开信息）。 这意味着，你的一举一动，都在公司的监管视野之内。

　　另一方面，是“项目经理承包责任制”。项目中标后，公司与项目经理签订责任书，确定上缴利润指标，剩下的盈亏由项目部自负。项目经理在人事任免、资金使用、分包队伍选择上有相当大的话语权。

　　这两个逻辑放在一起，就形成了一个微妙的状态： 权力是公司的，责任是你的；资源是公司的，亏损是你的。

　　你既要对项目盈亏负总责，又没有完全的资源支配权。这种权责的不完全对等，是项目经理所有风险的源头。

1.2 亏损问责：正在收紧的“紧箍咒”

　　过去，基建行业处于上升期，项目利润丰厚，一些小亏损被掩盖了。就算项目亏了，换个项目接着干，“干好干坏一个样”的现象确实存在。

　　但现在，形势彻底变了。

　　2016年，国务院办公厅下发《关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》，明确了9大方面54种需要追责的情形。 2022年，《中央企业合规管理办法》正式施行，要求“管业务必须管合规”，对违规行为严肃问责。 2024年，国资委再次强调，要加大违规经营投资责任追究力度。

　　落实到企业层面，制度越来越细，问责越来越狠。

　　中铁建设的规定很直接：项目亏损超50万，项目经理免职、两年不得任职；亏损超100万，三年禁入；亏损超500万，终身禁入。

　　中铁十八局的做法更干脆：不仅给处分，还要赔钱。最少的赔1万，最多的赔5万 - 。

　　这意味着什么？意味着现在的亏损问责，已经不是“意思一下”了，而是真金白银、职业生涯的双重打击。

1.3 为什么亏损的总是你？

　　项目亏损，原因很复杂，但不能全怪项目经理。从大量案例来看，项目亏损主要有以下几个客观原因：

　　第一，投标报价的“历史欠账”。 很多项目在投标阶段，为了拿项目，拼命压价。甚至有些项目是“钓鱼工程”，先低价中标，再指望通过变更索赔找回来。但问题是，如果索赔不顺利呢？亏损就是注定的。

　　第二，业主的“不讲武德”。 指令变更、图纸延迟、拆迁不到位、要求垫资……业主随便动动嘴，项目部就得跑断腿。工期延误了，成本增加了，业主却不愿意认账。这种“业主风险”是项目亏损的重要来源。

　　第三，材料价格“过山车”。 基建项目周期长，三五年是常事。这期间钢材、水泥、燃油价格随便波动一下，可能就是几千万的差额。合同里虽然有调价条款，但执行起来困难重重。

　　第四，历史遗留的“坑”。 接手的项目可能本身就有问题——前期征迁没搞定、地方关系复杂、地质条件与勘察报告不符。这些问题不是现任项目经理造成的，但处理不好，账却要算在你头上。

　　把这些客观因素摆出来，不是为了开脱，而是为了说明一个道理： 在当前的行业环境下，项目亏损是一个大概率事件，不亏损反而需要点运气。 既然如此，项目经理就必须学会如何在大概率亏损的情况下，保护好自己。

二、自我保护的核心方法论：用制度当你的盔甲

　　那么，具体怎么保护自己？

　　核心就一句话： 把所有个人决策，变成组织决策；把所有口头指令，变成书面文件；把所有私下沟通，变成正式流程。

2.1 过程留痕：证据链是你的护身符

　　某项目，因业主指令变更导致成本超支。审计进驻时，项目经理拿出一摞厚厚的文件：每一次变更指令的签收记录、每一次与业主沟通的会议纪要、每一次向公司汇报风险的工作联系单。最后结论：亏损属实，但项目经理已履行勤勉义务，不予追责。

　　另一个项目，同样是亏损。但项目经理拿不出任何书面记录，很多变更都是口头沟通。审计认定：管理混乱，责任落实不到位。项目经理被免职。

　　差别在哪里？留痕。

　　留痕不是让你记流水账，而是要构建一个完整的“证据链”，证明你做了以下几件事：

　　第一，证明你发现了问题。

　　工期延误了，是谁的原因？业主拆迁没完成，还是图纸没到位？发现问题的第一时间，就要形成书面文件，发往相关方。

　　比如，业主没有按时提供施工图纸。你不能只在微信上说“领导，图纸啥时候给啊？”而是要发正式的工作联系单，写明：“根据合同第X条，贵方应于X年X月X日前提供XX图纸。截至今日，我方仍未收到。因图纸延迟，我方XX工作无法开展，预计将造成工期延误XX天，增加成本XX元。请贵方尽快提供图纸，并确认工期和费用补偿事宜。”

　　这封函件，一式三份，业主一份，监理一份，自己存档一份。有了这个，后面追责的时候，你就有证据证明：不是我干得慢，是业主图纸给得晚。

　　第二，证明你提出了建议。

　　发现成本可能要超了，你怎么办？自己闷着头扛？不行。必须向公司报告，而且必须是正式报告。

　　报告怎么写有讲究？不能只写“项目可能要亏”，要写：“截至目前，项目成本已超支XX万元。主要原因：一是钢材价格较投标时上涨XX%；二是业主新增XX工程未明确计价方式。建议采取以下措施：一是启动变更索赔程序，向业主争取补偿；二是优化施工方案，预计可降低成本XX万元；三是暂停部分非关键工程施工，待资金落实后再行启动。以上建议，请公司批示。”

　　这份报告的意义在于：第一，预警了风险，公司知道了项目可能亏损；第二，提出了解决方案，证明你在积极想办法；第三，把决策权上交了，如果公司同意你的方案，后续按方案执行，出了问题责任在公司决策层。

　　第三，证明你执行了决策。

　　“三重一大”事项，必须集体决策。分包队伍选择、大宗物资采购、大额资金支付，这些事不能你一个人说了算。要开会，要讨论，要有会议纪要。

　　有人可能会说：开会多麻烦，效率太低。但请记住，麻烦是暂时的，被追责是永久的。如果你一个人拍板选了某个分包队伍，结果这个队伍出事了，亏钱了，所有责任都是你的。但如果你是经过班子会集体讨论、比选了三家队伍、投票决定的，那责任就是集体的，大家的，不是你的（ 此方法，我已经用过很多次，有一次方案出问题，不过因为是开会讨论后的方案，我成功脱责 ）。

　　第四，证明你留下了痕迹。

　　现在的项目，微信是主要沟通工具。但微信有个问题：消息容易丢，截图容易被质疑。怎么办？

　　关键事项，微信沟通完之后，一定要补一个正式的函件或者邮件。微信记录可以作为辅助证据，但不能作为主要证据。审计要的是红头文件、盖章函件、签字记录，不是聊天截图（ 很多变更都是在微信沟通上达成的，但出了问题，微信确实没有法律依据 ）。

　　还有一点：所有对外发出的文件，一定要有送达凭证。挂号信回执、对方签收记录、邮件发送成功截图，这些都要保留。别辛辛苦苦发了一堆函，结果对方说没收到，你拿不出证据。

　　小结： 在追责的时候，审计和纪委看的是什么？不是你项目赚了多少钱，而是你有没有按照制度办事。只要你能拿出完整的证据链，证明你每一步都按制度走了，尽职尽责了，风险预警了，那就算项目亏了，你的责任也是有限的。

2.2 严守合规：集体决策是你的防火墙

　　中铁建设在抓“关键少数”的过程中，出台了一系列制度：《项目经理管理办法》《管理人员失职渎职行为责任追究办法》《经济绩效责任追究实施细则》。 这些制度的共同点就是：把权力关进笼子，让决策有据可查。

　　对于项目经理来说，合规不是束缚，而是保护。因为合规意味着： 你不是一个人在战斗，也不是一个人在背锅。

　　第一，什么是必须集体决策的？

　　“三重一大”：重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用。具体到项目层面：

　　分包队伍的选定和合同签订

　　主要材料的采购方式和供应商选择

　　单笔金额较大的资金支付

　　重大变更索赔事项的处理方案

　　项目人员的调整和奖惩

　　这些事，不能你一个人说了算。必须开会，必须讨论，必须有记录。

　　第二，怎么开会？

　　不是随便拉几个人聊两句就叫开会。正式的会议要有：会议通知、参会人员签到、议题材料、讨论记录、表决结果、会议纪要。

　　讨论的过程要如实记录：谁提出了什么意见？谁赞成？谁反对？最后怎么决定的？这些都要写清楚。

　　特别是反对意见，一定要记。如果最后事实证明反对意见是对的，那这个记录就是你决策民主的证据。

　　第三，签字的学问。

　　集体决策的会议纪要，参会人员都要签字。这个字不是白签的，签了就意味着你同意这个决定，愿意承担相应的责任。

　　如果你是项目经理，你主持的会议，要让参会的人都签字。反过来，如果你是参会人员，别人主持的会议，你签字之前要想清楚：这个决定合不合规？有没有风险？如果有疑虑，可以在会上提出来，如果意见不被采纳，可以要求把自己的不同意见记入会议记录。

　　这样一来，责任就不是项目经理一个人的，而是整个领导班子共担的。

　　第四，合规不是形式主义。

　　有人觉得，开会、签字、留痕，都是形式主义，走个过场而已。这种想法很危险。

　　合规的本质，是把个人行为转化为组织行为。个人行为出了问题，是你自己的事。组织行为出了问题，是集体的责任。你一个人扛不住的压力，放到组织层面，就不那么可怕了。

　　某项目，审计发现分包单价偏高，涉嫌利益输送。项目经理拿出会议记录：当时讨论了三个分包队伍，比价表、考察报告、会议纪要一应俱全，参会人员全部签字同意。审计最后认定：决策程序合规，无证据证明个人问题。项目经理平安落地。

　　这就是集体决策的防火墙作用。

2.3 主动沟通：预期管理是你的护身符

　　项目上的事，最怕的是什么？是公司总部对你的情况一无所知，突然有一天被告知“项目亏大了”。

　　这时候，不管你有多少理由，在公司看来，你只有一个问题：为什么不早说？

　　所以，主动沟通，管理好公司对你的预期，是自我保护的重要一环。

　　第一，定期报告，让公司知道你在干什么。

　　很多项目经理有个毛病：报喜不报忧。赚了钱赶紧汇报，亏了钱自己扛着，指望后面能翻盘。但问题在于，如果你一直不说，等亏得兜不住了再说，公司会觉得你隐瞒不报，缺乏诚信。

　　正确的做法是：定期报告项目状态，有喜报喜，有忧报忧。每月一次项目管理月报，每季度一次风险分析报告，遇到重大事项随时专题报告。

　　报告的内容要客观、真实、全面。进度、质量、安全、成本、资金、合同、风险，每个维度都要说清楚。特别是风险，不能回避，要明明白白写出来：目前存在哪些风险？可能造成什么后果？准备采取什么措施？需要公司什么支持？

　　这种报告的意义在于：第一，让公司随时掌握项目动态，不会突然“惊喜”；第二，把风险敞口摆到桌面上，证明你没有隐瞒；第三，争取公司的理解和支持，把问题解决在萌芽状态。

　　第二，预警风险，让公司有心理准备。

　　成本可能要超了，工期可能要延了，业主可能要赖账了，这些事情，一旦发现苗头，就要马上预警。

　　预警要正式，要有理有据。不能说“我感觉可能要亏”，要说：“根据目前测算，预计项目最终成本将超支XX万元，主要原因是……。如果采取XX措施，预计可挽回XX万元，但仍有XX万元的缺口无法弥补。特此预警。”

　　预警要留痕。口头汇报完了，一定要补一份正式的报告。电话里说的内容，要发一个会议纪要确认。微信上发的消息，要截图保存。

　　预警要及时。不要等到火烧眉毛了再说。越早预警，公司回旋的余地越大，对你的评价也越正面。

　　第三，争取支持，让公司和你一起扛。

　　项目遇到困难，项目经理不能自己硬扛。要主动向公司争取支持：资金支持、技术支持、人力支持、政策支持。

　　争取支持的过程，也是让公司介入的过程。公司介入了，就对公司也有责任了。如果公司给了支持，项目还是亏了，那是公司的决策和支持力度问题，不是项目经理一个人的问题。

　　举个例子：某项目因为业主资金不到位，面临停工风险。项目经理向公司报告：目前业主欠付工程款XX万元，我方已发函催收，但效果不佳。建议公司层面出面与业主高层沟通，同时申请暂缓上交部分利润，用于支付分包队伍工资，维持现场稳定。

　　公司同意了建议，出面协调，暂缓上缴利润。最后，业主还是没钱，项目亏损了。但审计认为：项目经理已经尽到预警和争取支持的责任，亏损的主要原因是业主资金问题，不予追责。

　　第四，学会说“不”。

　　业主的一些不合理要求、公司的一些不切实际的指标、分包队伍的一些违规操作，该拒绝的要拒绝。

　　拒绝要有技巧，不能硬顶。要拿出依据：合同依据、制度依据、客观条件依据。要给出替代方案：这件事我做不到，但我可以做到另一件事。要留下证据：为什么拒绝？怎么拒绝的？对方什么反应？这些都要有记录。

　　比如，业主要求垫资施工。你可以说：“根据合同约定，工程款应按月支付。目前贵方已拖欠XX万元，我方资金压力巨大，无力继续垫资。建议贵方尽快支付欠款，同时我方将向公司申请支持，争取维持现场基本运转。”这封函件一发，既表明了立场，也留下了证据。

　　有人说，这些方法没用，业主能听你话吗？我经历过，自然知道无用，但只要有痕迹就可以，至少证明你做出过正确的程序式反应。

2.4 聚焦创效：价值创造是你的底牌

　　自我保护的最高境界，不是不被追责，而是不可替代。

　　如果你能在亏损项目上，依然展现出优秀的创效能力，那公司对你的评价就不会是一票否决。

　　第一，二次经营：亏损项目也能挖出金子。

　　所谓二次经营，就是在合同签订后，通过变更、索赔、调价等方式，争取更多的收入。

　　项目亏损了，更要重视二次经营。哪怕只能挽回一部分损失，也是你的业绩。

　　怎么做？

　　变更：有没有可以优化的设计方案？有没有可以调整的施工工艺？有没有可以替换的材料设备？只要不降低工程质量和使用功能，都可以提出来，争取变更。

　　索赔：业主有没有违约行为？图纸有没有延迟？指令有没有变更？拆迁有没有影响？这些都是索赔的理由。要把这些事实记录下来，形成索赔报告，向业主正式提出。

　　调价：合同里有没有调价条款？材料价格有没有大幅波动？有没有政策性调整？这些都可以作为调价的依据。

　　中国中铁推行“财商法采”融合，要求法务人员全程参与项目谈判，做好履约写实和违约证据固定，近两年通过维权索赔挽回或避免经济损失近270亿元。 这说明什么？说明索赔是有效果的，是能赚钱的。

　　第二，成本管控：省下来的就是利润。

　　项目亏损了，更要严格控制成本。不能因为亏了就破罐子破摔，该花的钱花，不该花的钱也花。

　　成本管控的要点：

　　分包管理：严格执行分包合同，不该给的签证不给，不该认的工程量不认。对分包队伍的管理要到位，不能让他们钻空子。

　　物资管理：采购要合规，比价要透明，入库要验收，出库要登记。废旧物资处理要公开，不能私下交易。

　　机械管理：设备租赁要合理，使用要高效，闲置要及时退租。燃油消耗要有定额，维修保养要有计划。

　　管理费控制：非生产性开支要压缩，差旅费、招待费、办公费要控制。一分钱掰成两半花。

　　第三，技术创效：方案优化是降本利器。

　　施工方案优化，往往能带来巨大的成本节约。土方平衡、支护形式、模板体系、混凝土配合比，每一个技术细节都可能藏着降本的空间。

　　项目经理要发挥技术负责人的作用，组织技术人员认真研究图纸和现场条件，提出优化建议。优化方案确定后，要履行变更程序，报业主和设计认可。优化带来的成本节约，要计入项目效益。

　　第四，团队激励：让大家和你一起扛。

　　项目亏损，士气容易低落。项目经理要做的，是把团队拧成一股绳，让大家和你一起扛。

　　怎么激励？不能只靠画大饼。要有实实在在的措施：

　　绩效分配向一线倾斜，多劳多得，干好多得。

　　二次经营的收益，拿出一部分奖励有功人员。

　　成本节约的成果，与团队分享。

　　评优评先、晋升推荐，优先考虑表现突出的员工。

　　当你的团队愿意和你一起扛的时候，你的腰杆就硬了。因为你不是一个人在战斗。

2.5 完善档案：专业资质是你的退路

　　项目总有结束的一天。不管项目是赚是亏，你的职业生涯还要继续。

　　所以，要为自己的未来做准备。

　　第一，维护好个人执业资格。

　　一级建造师、安全工程师、造价工程师，这些证书是你的“硬通货”。有证在手，你就有底气。就算这个项目亏了，公司把你免了，你还可以去其他项目、其他公司。

　　证书要按时继续教育，按时注册，不能断档。有条件的，可以多考几个专业，增项几个资质。

　　第二，积累业绩和经验。

　　每个项目干完，要把自己的业绩梳理清楚：担任了什么职务？负责了什么内容？取得了什么成效？有什么亮点？

　　特别是那些成功的变更索赔案例、优化的施工方案、解决的技术难题，要写成总结材料，留作以后评职称、评优、晋升的依据。

　　第三，参与培训和交流。

　　公司组织的各种培训，只要有机会，就要参加。培训不仅是学习，也是展示。你在培训中的表现，会让更多的人认识你、了解你。

　　行业内的交流活动，也要积极参与。多认识一些人，多了解一些信息，对以后的发展有好处。

　　第四，留下好的口碑。

　　在项目上，对待业主、监理、分包队伍、地方关系，要有理有节，不卑不亢。能帮忙的帮忙，该坚持的坚持。事情办成了，人家念你的好；事情办不成，人家理解你的难。

　　在公司内部，对领导尊重但不谄媚，对同事支持但不拉帮，对下属严格但不苛刻。做人做事，留个好名声。

　　这些看起来是虚的，但在关键时候，可能就是实的。当有人要动你的时候，会有多少人愿意为你说话？这取决于你平时的为人。

三、深度案例：从两个项目经理的不同命运看自保之道

　　案例永远比理论更有说服力。我们来看两个真实的案例。

3.1 张经理：证据在手，有惊无险

　　张经理是中铁某局的项目经理，负责一个高速公路项目。项目前期进展顺利，但到了中期，问题来了：业主因为资金紧张，多次拖欠工程款；当地连续暴雨，造成路基损毁；钢材价格暴涨，比投标时涨了40%。

　　张经理做了以下几件事：

　　第一，业主每次拖欠工程款，他都发正式函件催收，并告知可能停工的风险。催收函、停工预警函，一封不少，全部存档。

　　第二，暴雨造成损毁后，他第一时间组织抢修，同时拍照、录像，记录损毁情况和抢修过程。然后向业主、监理发函，说明这是不可抗力，要求工期顺延、费用补偿。

　　第三，钢材价格暴涨后，他查阅合同，发现确有调价条款。于是向业主提交调价申请，附上市场价格证明材料，要求按合同调整材料价差。

　　第四，项目成本压力增大后，他每季度向公司提交风险分析报告，说明亏损风险及其原因，并提出应对措施建议。报告留存，有据可查。

　　第五，所有重要分包、采购事项，都召开班子会讨论，形成会议纪要，参会人员签字确认。

　　最后，项目完工，审计结果：亏损5000万。但审计同时认定：亏损的主要原因是业主资金问题、不可抗力、市场价格波动，项目经理已履行勤勉尽责义务，决策程序合规，风险预警及时，不予追责。

　　张经理继续担任项目经理，现在又接了一个新项目。

3.2 李经理：啥也没留，被免职追责

　　李经理是另一个局的项目经理，负责一个市政项目。

　　项目干到一半，问题来了：成本超支，资金紧张。李经理没有向公司报告，自己想办法解决。他找了一个分包队伍，口头答应给一些优惠条件，让对方垫资干活。分包队伍干了活，钱没拿到，开始闹事。

　　审计进驻，发现项目亏损2000万，还存在违规分包、超付工程款等问题。

　　李经理想辩解：成本超支是因为业主变更太多、材料涨价太猛。但问题是他拿不出证据。

　　业主变更？没有书面确认，都是口头说的。材料涨价？没有向业主申请调价，也没有留市场价格记录。风险预警？没有向公司报告过，公司不知道项目有问题。违规分包？没有开会讨论，没有比选记录，是他一个人拍板的。

　　超付工程款？没有严格的审核流程，凭感觉就付了。

　　审计结论：项目管理混乱，违规操作严重，风险隐瞒不报，对项目亏损负有直接责任。李经理被免职，给予党内严重警告处分，责令经济赔偿，并被列入“黑名单”，三年内不得担任项目经理。

3.3 两个案例的启示

　　对比张经理和李经理的命运，能给我们什么启示？

　　第一，结果不能完全由自己控制，但过程可以。 张经理也亏了，但他活下来了。李经理也亏了，但他“死”了。差别不在结果，在过程。

　　第二，证据是硬道理。 张经理有完整的证据链，证明自己没有责任。李经理啥也没有，只能认栽。

　　第三，合规是保命符。 张经理按制度办事，决策有记录，风险有预警，最后责任是集体的。李经理一个人说了算，最后责任也是他一个人的。

　　第四，别指望“扛过去”。 李经理想自己扛，结果越扛越糟，最后扛不住了。张经理不硬扛，及时预警，及时求助，反而扛过来了。

四、现实与理想的差距：制度之外还有人情

　　以上说的，都是理想状态：按制度办事，留下证据，主动沟通，合规决策，就能保护好自己。

　　但现实中，情况要复杂得多。

4.1 “凡亏必问责”与“干好干坏一个样”的矛盾

　　有研究指出，部分企业存在“凡亏必问责”、“项目经理换个项目还能干，干好干坏一个样”等矛盾现象。

　　这说明什么？说明实际操作中，有人的因素在起作用。

　　有的项目亏了，项目经理被免职；有的项目也亏了，项目经理换个项目接着干。差别在哪里？在“上面有没有人”，在“关系硬不硬”，在“平时工作做到位了没有”。

　　这很残酷，但这是现实。

4.2 合规与效率的矛盾

　　国企的制度越来越严，流程越来越长。一个分包合同要批三个月，一个采购申请要过五道关。项目部在现场火烧眉毛，公司总部还在走流程。

　　怎么办？是先干活后补手续？还是等手续办好再干活？

　　先干活后补手续，效率高，但有合规风险。等手续办好再干活，合规没问题，但工期耽误了，业主不满意。

　　这是项目经理每天都要面对的难题。

4.3 责任与权限的不匹配

　　公司要求项目经理对项目盈亏负全责，但项目经理没有完全的用人权、财权、采购权。一个关键岗位的人不称职，你换不掉；一笔急需的资金，你调不动；一个优质的分包队伍，你定不了。

　　责任很大，权限很小。这就是项目经理的生存状态。

4.4 如何在现实中求生？

　　面对这些现实问题，项目经理该怎么办？

　　第一，认清形势，顺势而为。

　　现在的监管环境是越来越严，不是越来越松。以前那种“差不多就行”的做法，现在不行了。要适应新形势，把合规作为底线，不能碰的红线坚决不碰。

　　第二，搞好关系，但不是搞“关系学”。

　　在央企工作，人际关系确实重要。但这里说的“搞好关系”，不是让你去巴结领导、搞小圈子，而是建立基于专业能力和工作态度的信任关系。

　　让领导知道你能干事、想干事、干成事，让同事觉得你靠谱、可信、可交，让下属认为你公正、担当、有人情味。这种关系，是凭实力和人品挣来的，不是靠送礼和拍马屁换来的。

　　第三，学会“向上管理”。

　　向上管理，不是拍马屁，而是管理好领导对你的预期，争取领导对你工作的支持。

　　定期汇报工作进展，让领导知道你在干什么；主动预警风险，让领导有心理准备；提出解决方案，让领导知道你有办法；争取资源支持，让领导帮你解决问题。

　　当你把领导变成你的“资源”而不是你的“监工”时，你的生存空间就大多了。

　　第四，保持底线，留有退路。

　　再难的时候，有些事也不能做：不能违规分包，不能挪用资金，不能虚报冒领，不能侵吞国有资产。

　　某项目经理被举报侵吞国资千万的案例， 值得警醒。不管最终结果如何，一旦被贴上这样的标签，职业生涯基本就毁了。

　　所以，无论什么时候，都要守住底线。这是对自己最大的保护。

五、结语：项目经理的自我修养

　　文章写到这里，该说的都说差不多了。

　　最后，送给所有在基建一线奋斗的项目经理们几句话：

　　第一，别把平台当本事。

　　你能当上项目经理，能干几个亿的工程，很大程度上是因为你站在央企的平台上。离开了这个平台，你可能什么都不是。所以要感恩，要珍惜，要对得起这个平台。 离开工地，你还是项目经理吗？有谁认识你呢？

　　第二，别把权力当能力。

　　项目经理的权力很大，但这种权力是组织授予的，是为了让你更好地完成任务的。不要滥用权力，不要以权谋私，不要觉得自己了不起。权力越大，风险越大。

　　第三，别把运气当水平。

　　项目赚钱了，可能是因为你运气好，遇到了好业主、好天气、好行情。不要觉得自己水平多高，然后就飘飘然。要谦虚，要谨慎，要为下一个项目可能遇到的困难做好准备。

　　第四，别把免责当目标。

　　自我保护不是最终目的，把项目干好才是。不要因为害怕被追责，就什么都不敢干，什么都不敢定。项目经理是要解决问题的，不是当“太平官”的。该拍板的时候要拍板，该担责的时候要担责。

　　第五，把合规当成习惯，而不是负担。

　　合规不是别人强加给你的约束，而是保护自己的盔甲。当你把合规当成一种习惯，做任何事都自然而然地想到“这事怎么走程序”、“这事怎么留证据”、“这事需要谁批准”的时候，你就不觉得它麻烦了。

　　第六，把证据当成朋友，而不是敌人。

　　留痕不是不信任别人，而是对自己负责。不要觉得“我们关系这么好，还用写这个吗？”关系再好，也要有书面确认。不是不相信现在，而是防着万一。

　　第七，把自己当成一个职业经理人，而不是一个“官”。

　　你是项目经理，不是“老大”。你的职责是管理项目、创造价值、防控风险，不是摆谱、耍威风、捞好处。用职业的态度对待这份工作，你就知道该怎么做了。

　　项目亏损不可怕，可怕的是项目亏了，人也亏了。

　　只要你做到： 所有重要决策有记录，所有风险预警有文件，所有流程操作合规定，所有违规红线不触碰， 就算项目最终亏损，你也能最大程度地保护自己。

　　毕竟，公司可以承受一个项目的亏损，但你承受不起整个职业生涯的终结。

　　与所有基建人共勉。